Waarom de SWOT-analyse een verraderlijk model is

by Geert Vanhees

‘Een SWOT is blind en dom’ zegt Geert Vanhees, zaakvoerder van  management consulting bedrijf  4Growth en docent van Kluwer Opleidingen. Het gebruik van een SWOT-analyse lijkt eenvoudig en effectief maar heeft heel wat ongekende nadelen. In dit artikel leest u waarvoor u moet opletten.

Het analytisch SWOT-model is het meest bekende en gebruikte business model. Het lijkt in eerste instantie eenvoudig en wordt door iedereen spontaan begrepen. Je hoeft maar je eigen bevindingen te noteren over sterkten en zwakten van de interne organisatie (interne analyse) en daarna de kansen en de bedreigingen van je organisatie in de buitenwereld (externe analyse). In deze eerste fase wordt het model vaak juist gebruikt. Al haalt men de interne en externe analyse wel eens door elkaar. Sterkten en zwakten moeten altijd over de organisatie gaan, kansen en bedreigingen altijd over de buitenwereld. Maar dat is niet de enige valkuil van het SWOT-model.

Nadeel 1: blind voor de impact

Het eerste nadeel aan het SWOT-model is dat men vaak de bevindingen niet weegt op basis van de impact die de sterkte, zwakte, kans of bedreiging heeft op de organisatie. Bij een weging verdeel je 100% over de zwakten en sterkten en 100% over de kansen en bedreigingen. Zonder die weging wordt de impact niet meegenomen in de strategie. Dit komt de prioritering van acties niet ten goede.

Nadeel 2: geen strategieontwikkeling

Een tweede nadeel van het SWOT-model is dat men vaak de tweede fase niet afrondt. Het is nochtans cruciaal om een nieuwe strategie te ontwikkelen door de vier elementen met elkaar te confronteren:

1.a. Hoe kunnen we zwakten ombuigen om bedreigingen af te wenden?

1.b. Hoe kunnen we gebruik maken van sterkten om een bedreiging af te wenden?

2.a. Hoe kunnen we gebruik maken van sterkten om kansen in de markt te benutten?

2.b. Hoe kunnen we zwakten ombuigen om kansen te benutten?

Een groeistrategie moet eerst continuïteit en stabiliteit realiseren, vooraleer je kan verder werken op groei. Daarom is het belangrijk de grootste zwakten om te buigen om de belangrijkste bedreigingen af te wenden. Ook met de inzet van sterkten kan je bedreigingen afwenden, al wil je die natuurlijk vooral inzetten op kansen in de buitenwereld. Als de bedreigingen onder controle zijn, is het tijd om in te zetten op kansen in de buitenwereld. Het laag hangend fruit zijn de sterkten die je gebruikt om kansen te benutten. Het hoog hangend fruit zijn zwakten die je ombuigt om op kansen in te spelen. Want dat vraagt meer tijd, middelen en moeite.

Nadeel 3: ongestructureerd denken

De SWOT nodigt uit tot ongestructureerd denken. Het is een vergaarbak van bevindingen zonder dat de onderlinge relaties ertussen duidelijk zijn. Heel weinig SWOT-gebruikers categoriseren hun bevindingen. Dat kan nochtans structuur brengen in het denken. Categorieën kunnen zijn: marketing, productie, sales, innovatie, export, productportfolio, logistiek, aankoop, HR, … .

Nadeel 4: de verleiding tot zelfbevestiging

Een SWOT kan heel subjectief gebruikt worden en de objectiviteit ervan is moeilijk meetbaar. Men kan eigen sterkten meer benadrukken dan zwakten en bedreigingen. Zo wordt – vaak onbedoeld – een fout beeld geschetst van de bedrijfssituatie. Een SWOT kan heel gemakkelijk de blinde vlekken van het management bevestigen. Het model biedt geen weerstand tegen het soms overdreven optimisme en het gebrek aan een kritische houding van gedreven ondernemers. Veel KMO’s hebben een sterke intuïtieve strategie en in veel mindere mate een planmatig management. Daardoor wordt het SWOT-model enkel een blauwdruk van de intuïtieve strategie zonder meer.

Nadeel 5: een concluderend model voor analytisch planmatig management

Een SWOT is een concluderend model. Het schetst een accuraat en diepgaand beeld van de bedrijfsrealiteit, op voorwaarde dat er vooraf al verschillende interne en externe analyses zijn uitgevoerd (zoals een portfolioanalyse, benchmarking, exportanalyse, concurrentieanalyse, marktanalyse, distributieanalyse, productieanalyse, …), en op voorwaarde dat de markt en de bedrijfsperformantie met de juiste dashboards worden opgevolgd. In de realiteit maakt bijna geen enkele KMO vooraf deze relevante analyses. Ze gebruiken enkel het SWOT-model om een strategie te ontwikkelen en weten bijgevolg nooit met zekerheid of de acties die daaruit voortvloeien de juiste zijn. Zo verzandt men heel vaak in algemene aanbevelingen.

Een SWOT-analyse die niet het resultaat is van andere analyses, is een oppervlakkige kennismaking met wat er leeft in het bedrijf maar vormt geen basis voor een succesvolle strategie.

Geert Vanhees

Zonder grondige analyses vooraf constateer je met het SWOT-model enkel welk zicht de gebruikers ervan hebben op hun bedrijf. Daarbij weet je niet of die bevindingen ook juist, adequaat en grondig genoeg zijn. Een SWOT-analyse die niet het resultaat is van andere analyses, is een oppervlakkige kennismaking met wat er leeft in het bedrijf maar vormt geen basis voor een succesvolle strategie. Het is een eenvoudig model dat de gebruiker niet helpt bij het ontwikkelen van de juiste inzichten omdat de vraagstelling zo breed en algemeen is.

Wie het minst kennis heeft grijpt het snelst naar eenvoudige modellen. Daarom is de SWOT behoorlijk verraderlijk.

Meer weten?

Wie meer analytische modellen wil leren kennen om een goede basis te creëren voor een sterke bedrijfsstrategie, krijgt die aangereikt tijdens de Mini-MBA van Kluwer Opleidingen.

Lees ook