Succesvol toekomstdenken: de kracht van een scenario

by Bert van Thilborgh

In 2016 peilde Etion, het forum voor geëngageerd ondernemen, bij 400 leidinggevenden van Belgische bedrijven naar hun toekomstdenken. Hoe hard zijn onze bedrijfsleiders bezig met de toekomst van hun organisatie? Wat houdt toekomstdenken voor hen in? Welke factoren zijn van grote invloed op de toekomstige evolutie van hun bedrijf? Enkele opvallende resultaten:

In de enquête gaf driekwart van de Belgische bedrijfsleiders aan dat ze wel degelijk met de toekomst van hun organisatie bezig zijn. Dat klinkt logisch, maar bij toekomstdenken komen heel wat externe factoren kijken.

De bedrijfsleider blijkt het meest wakker te liggen van mogelijk veranderende wetgeving die zijn bedrijfsactiviteiten in negatieve of positieve zin kan beïnvloeden en waar hij zelf weinig of geen grip op heeft. Ook het mobiliteitsvraagstuk baart hem zorgen, net als de technologische ontwikkelingen. Al kan een bedrijfsleider hier wel op anticiperen door de trends te blijven volgen, te innoveren en zijn R&D te versterken.

 

Hoe doen bedrijven aan toekomstverkenning?

Toekomstdenken kan op veel manieren. Onder de bevraagde bedrijven kwamen twee duidelijke voorkeuren naar boven:

  • De SWOT-analyse: In de meeste gevallen beperkt toekomstdenken zich tot een SWOT-analyse. Men beperkt zich tot het heden en verleden van het bedrijf, zijn activiteiten, brengt het productportfolio in kaart en kijkt naar de concurrentie. De slotvraag luidt dan vaak: ‘hoe gaan we in de toekomst met de opportuniteiten om en hoe kunnen we onze zwaktes verbeteren?’ Voor driekwart van de bedrijven die een toekomstscenario ontwikkeld hebben, eindigt helaas hier de toekomstoefening.

 

  •  Brainstormen: Bij ruim 70% van de bevraagde bedrijven organiseert men een creatieve brainstorm met de vraag naar de ontwikkeling van nieuwe producten, de verbetering van toekomstige bedrijfsprocessen of het wegwerken van pijnpunten. Op zich zeker waardevolle en absoluut nuttige oefeningen – zelfs noodzakelijk – maar dit zijn geen gestructureerde en ruim gedragen toekomstscenario’s.

 

Tijdgebonden toekomstdenken

Toekomstdenken en een scenario uittekenen is begrensd in de tijd. Maar hoe ver moet je vooruit kijken om een waardevolle context te kunnen scheppen? Die vraag is niet zo eenvoudig te beantwoorden.

Tachtig procent van de bedrijfsleiders gaf bij het onderzoek aan dat ze voor de toekomst kijken naar een periode die varieert van 1 tot 5 jaar. Welke tijdsperiode wenselijk is, hangt af van de sector, en vooral van de technologie waardoor die gekenmerkt wordt. Evolueert alles snel of is er een zekere stabiliteit? In sommige cases mag je gerust een beperkt scenario ontwikkelen dat dan weer een langere tijdsduur voorziet en aspirationeel is.

 

Wie zit er aan tafel?

Een ander opvallend resultaat is dat de meeste scenario’s worden ontwikkeld door de CEO en zijn directieteam. Het is verstandig dat scenarioplannen net breed gedragen worden en dat men zoveel mogelijk stakeholders bij dit soort oefeningen betrekt.

Ongeveer de helft betrekt hun klanten of consumenten bij de oefening. Dat is op zich lovenswaardig en ook passend bij een sterk toekomstscenario, al stel ik me vragen bij de praktische uitvoering ervan.

Maar daarnaast is het ook belangrijk dat ze de oefening maken met het hele bedrijf: zowel met kaderleden als verantwoordelijken van andere afdelingen, denk aan R&D, HR, marketing, communicatie, sales… Dan pas heeft de oefening een breed draagvlak en krijg je een volledig beeld.

Dat is nu veel te weinig het geval. Uit het onderzoek blijkt zelfs dat ze meer beroep doen op klanten of consumenten dan op eigen medewerkers.

 

De uitdagingen

Scenarioplanning en toekomstdenken vraagt tijd. En dat is niet altijd even evident. Vaak wordt er te weinig tijd vrijgemaakt door druk op kortetermijnresultaten of zijn de bedrijfsleiders te veel bezig met de dagelijkse activiteiten van het bedrijf waardoor ze amper de tijd hebben om na te denken over wat de toekomst kan brengen. Toch is dat zeker geen overbodige luxe.

Daarnaast bleek ook dat er bij veel bedrijven en organisaties te weinig zicht is op de brede trendontwikkelingen. Men kent wel vaak zijn eigen markttrends, maar consumententrends detecteren die op korte, middellange en lange termijn invloed hebben doet men veel minder. Ook een grondige kennis van de omgevingsfactoren ontbreekt. Daarbovenop komt ook nog dat er zeer weinig kennis is van de methodologie van toekomstdenken en scenarioplanning binnen de bedrijven. Denken aan de toekomst is één ding, slim toekomstdenken en scenarioplannen is een tweede.

Vandaar een warm pleidooi om de basisprincipes en kennis van scenarioplanning en toekomstdenken te leren, zodat je als bedrijfsleider sterke en krachtige toekomstscenario’s kan ontwikkelen om te leren, te plannen, te innoveren of te evalueren.

 

Zin in meer?

Wil je graag de methodologie van toekomstdenken onder de knie krijgen? Dit kan via de opleiding Scenarioplanning : ontwikkel een toekomstscenario voor uw bedrijf of product.

Lees ook